Ingen organisasjon er noen gang langt unna en krise, enten det er press og eksponering for upassende festing, håndtering av pandemier, ekstremvær og geopolitiske opprør. På mandag kan du måtte håndtere mangel på ansatte på grunn av et jernbanestreik, og før fredag kan en omdømmekrise ha blusset opp uten varsel.
I noen grad, jo større organisasjonen er, jo mer kompleks kan krisen være å håndtere. På en annen side må også SMBer ha krisehåndterings- og kommunikasjonsplaner på plass i dagens digitale tidsalder, hvor sosiale medier sprer dårlige nyheter som en ildstorm, hvis de vil beholde kunder, investorer og ansatte.
Eksperter i krisekommunikasjon for høyrisikosektorer som luftfart snakker man om "den gule timen" - den teoretiske tiden etter et hendelse, hvor en organisasjon kan etablere fakta og viktigst av alt, sende ut en målt respons. Imidlertid har veksten av digital og sosial media dramatisk redusert den gule timen til minutter. Hvem som helst som eier en smarttelefon kan sende ut nyheter om en krise, noe som setter et "brand" i fare nesten øyeblikkelig, og ikke alltid blir nøyaktige fakta rapportert.
Digital Helse, miljø og sikkerhet
Heldigvis finnes det i dag digitale verktøy som er designet for å hjelpe organisasjoner med å identifisere risikoer, sette opp beredskapsplaner som hele arbeidsstyrken kan trene på, og forhindre at en dårlig situasjon blir verre. Digitale HMS (Helse, miljø og sikkerhet) plattformer er satt på plass for å beskytte eiendeler, redde liv og prøve å begrense krisens konsekvenser når det skjer. Slike verktøy hjelper til med å skape en sikkerhetskultur med gjennomsiktighet og kommunikasjon som kjerne, og gir organisasjoner et kraftfullt rammeverk for å svare raskt når en krise bryter ut.
Det er interessante tanker om psykologien bak planlegging. Menneskehjernen søker kognitive snarveier, den har tendenser til å fokusere på det vi er kjent med, og faller tilbake til en optimistisk "det vil aldri skje" holdning. Krisestyringsplanlegging må gå langt utover dette, noe som betyr at hendelser med høy fare og lav sannsynlighet må tas hensyn til. Bekymringene for kostnadene ved beredskapsplanlegging for alle mulige scenarier må settes til side.
Pass på "paradokset med god planlegging". Du må gjenkjenne når en situasjon forverres eller når nye trusler dukker opp. For eksempel mentes Deepwater Horizon-katastrofen i Mexicogulfen i 2010 å ha blitt forverret av ingeniører som holdt fast ved en test-modell, når de skulle ha sett manglene og funnet en ny løsning. Det kan komme et tidspunkt når du må tilpasse eller til og med gi opp en plan når et problem skaper en helt ny sett av komplikasjoner.
Her er noen praktiske tips for å forbedre kriseplanleggingen din:
Tildeling av roller: Selv om du ønsker en samordnet gruppe som vet hvordan de skal reagere og kommunisere i en krise, må du sørge for at "gruppetenkning" ikke hindrer folk i å reise bekymringer eller ta de riktige beslutningene i kritisk tid. Vurder å ta inn en ny person for å se på planene på nytt.
Handlingskort: Disse bør bruke aktivt språk for å detaljere hvem som skal gjøre hva. De bør være både digitale og trykte ut - ideelt sett alltid holdt nær, som trykt og foldet inn i kredittkortstørrelse.
Øvelser: Anerkjenn at tid er en utfordring - men som å løpe hinder, trenger du ikke å øve på "hele løpet". Fokuser på starten, og hva som vil skje de første minuttene. Selv for scenarier du tror du ikke kan planlegge for - som en terroristangrep - kan du fortsatt jobbe gjennom hvordan du ville brukt planene i en rekke unike situasjoner.
"Table tops" : "Table-top" øvelser som involverer sentrale beslutningstakere er en kostnadseffektiv måte å teste kommunikasjon, teknologi og prosedyrer på. Du kan teste både forventede og uventede nødsituasjoner.
Statuskontrollpunkter: Ha en predefinert agenda for kontrollpunkter eller statusmøter som finner sted ved faste tidspunkter under en krise. Beslutningstakere må svare på spesielle utløsere - for eksempel om kommunikasjon med interessenter, status for utstyr eller utbredelse av krisen.
Fleksibilitet er en hemmelig ingrediens
Selv om vi ikke kan planlegge for alt, kan vi være forberedt på en bred rekke scenarier, og klare å "møte musikken" med tillit, hvis vi har de riktige verktøyene tilgjengelig. Det siste rådet er alltid å bygge en høy grad av fleksibilitet inn i krisestyringsverktøyene dine. På denne måten, når sentrale personer anerkjenner at en plan ikke fungerer, kan de raskt gjøre de nødvendige endringene.
